리더의 말과 행동이 왜 중요한가? - [리더의 가면]에서 말하는 식학 리더십

부하사원을 처음 둔 리더에게

먼저 내 소개를 하겠다. 나는 ‘주식회사 식학’의 대표를 맡고 있는 안도 고다이다. 지금까지 ‘식학(識學)’이라는 의식구조학을 통해 조직에서 일어나는 많은 문제를 해결해 왔다. 식학은 간단히 말하자면 조직 내에서 오해나 착각이 어떻게 발생하는지, 그것을 해결할 방법이 무엇인지 찾아내는 학문이다.

2022년 7월 현재 일본에서 약 3,000개의 회사가 식학을 도입했다. 2019년도에 신규 상장한 회사 중 7곳이 식학을 도입했으며, 지금은 ‘회사를 성장시키기 위한 최고의 조직론’이라는 평가와 함께 입소문이 퍼지고 있다.

물론 내가 운영하는 ‘주식회사 식학’도 식학의 발상을 실천한다. 우리 회사는 창업한 지 3년 11개월 만에 벤처기업을 대상으로 하는 도쿄 증권거래소 마더스 상장을 달성함으로써 식학의 가능성을 증명해 보였다.

이 책 [리더의 가면]은 식학의 방법론을 바탕으로 ‘젊은 리더에게 매니지먼트(Management, 관리나 경영)의 노하우를 전수하기 위해서 쓴 것이다. 부하 사원을 처음으로 둔 리더, 즉 ‘중간 관리직’을 대상으로 가정했다.

사실 회사에 입사한 후 처음으로 부하 사원을 두게 된 시점은 인생에서 굉장히 중요한 시기라고 할 수 있다.

사회인이 된 뒤로 플레이어(Player, 현장사원이나 실무자)로서 자신의 일에만 몰두하며 살던 시기가 끝나고, ‘타인의 인생’이나 ‘장래의 커리어’에 관해서 생각하기 시작하는 시점이기 때문이다. 그 후에 계속 승진을 하든 독립하거나 창업을 하든 회사에서 처음으로 리더가 되어 ‘부하 사원을 대하는 방식’은 매니저 혹은 리더라는 커리어의 원점이 된다. 첫걸음을 떼는 이 시기에 리더로서 성공 여부는 그 후의 인생에서 ‘큰 차이’를 만들어 낸다.

처음 리더가 되었을 때의 실패가 이후의 커리어에서 과장의 실패, 부장의 실패, 사장의 실패, 프리랜서의 실패, 창업자의 실패로 이어지기 때문이다. 그래서 이 책을 쓰면서 다른 사람보다 높은 위치에 있는 사람이라면 누구나 깨달음을 얻을 수 있도록 도움이 되는 내용을 담고자 고민했다.

실패하는 리더의 두 패턴

리더가 꼭 알아야 할 것이 있다. ‘플레이어로서 우수했던 사람일수록 리더로서 실패할 위험성을 내포하고 있다’는 사실이다.

실패하는 리더는 크게 두 패턴으로 나눌 수 있다. 첫째는 세세하게 지도해 줘야 한다고 생각한 나머지 “이렇게 하면 더 나을 것 같은데?”, “그러면 이렇게 해 보겠어?”라고 하나부터 열까지 친절하게 지도하는 사람이다. 그리고 둘째는 “내 등을 보고 배우도록 하게”라는 듯이 계속 플레이어로 활약하면서 부하 사원이 자신의 뒤를 따라오게 하는 사람이다.

사실은 양쪽 모두 최악의 패턴이다.

전자가 자상하고 좋은 리더처럼 보이지만 부하 사원의 자발적인 생각을 방해하기 때문에 실제로는 그들의 성장을 막는 리더다. 후자도 유능한 리더처럼 보이지만 실제로는 상상의 책임과 역할을 포기한 리더다. 나는 지금까지 3,000개가 넘는 회사를 지켜봤는데, 플레이어로서 우수한 사람일수록 이 두 가지 실패 패턴 중 하나에 빠지는 경향이 있었다.

처음으로 리더가 되어 부하 사원이 생기면 더는 이전과 같은 방식으로 일할 수 없으며, ‘전혀 다른 차원의 능력’이 필요하다. 그것이 바로 ‘매니지먼트 능력’이다. 이런 이야기를 하면 “나는 계속 플레이어로 살아갈 거니까 상관없어”라고 말하는 사람이 있다.

실제로 최근에는 처음부터 “저는 승진에 흥미가 없습니다.”라고 선언하는 젊은이도 늘고 있다. 그러나 상상력을 발휘해 보라. 대부분의 직업에서 플레이어로서의 능력은 30대에 정점을 찍은 뒤 나이를 먹을수록 떨어진다. 더구나 결혼까지 하면 자녀 교육과 부모의 노후 문제 같은 여러 변수를 생각해야 하는데. 이런 상황에서 20~30대와 같은 일을 하면서 끝까지 경쟁력을 유지할 수 있을까?

회사의 손발에 해당하는 현장의 인재는 젊을수록 좋다. 그러므로 젊은 리더는 하루라도 빨리 ‘손발’의 기능을 거쳐서 ‘신경’의 기능으로 올라가지 않으면 나이를 먹은 뒤에 뒤따라오는 후배들과 경쟁하느라 고생할 수밖에 없다. 또한 리더로서의 스킬, 즉 매니지먼트 능력이 없으면 ‘대체 가능한 존재’가 될 위험성도 높다.

한 마디로 회사에서 유능한 리더로 성장하지 않으면 오히려 괴로워지는 현실을 직시해야 한다는 말이다. 그런 괴로움을 견뎌낼 자신이 없다면 반드시 어딘가에서 ‘매니지먼트 능력’을 익혀야 한다.

리더의 이미지

당신이 생각하는 ‘리더의 이미지’는 어떤 것인가?

배우지 않아도 자연스럽게 리더십을 발휘하는 천부적인 재능을 지닌 사람들이 있다. 그들이 지닌 리더십은 어린 시절부터 학교생활을 통해서 갈고닦은 ‘인간적인 매력’이라고도 할 수 있을 것이다. 카리스마가 있고 말과 열정으로 타인을 움직일 수 있는 유형인 그들은 반장에 뽑히거나 특별 활동에서 주장을 맡기도 한다. 하지만 그런 리더형은 대략 40명 정도 되는 학급에서 한두 명 정도로 소수에 불과하다.

그렇다면 리더형이 아니 사람은 매니지먼트를 포기해야 할까? 아니면 지금부터 리더형으로 성격을 바꿔야 할까?

그럴 필요는 없다. 간단한 사고법을 익히고 발상을 전환하는 것으로 충분하다. 그러면 본래부터 리더형이었던 사람을 능가하는 ‘좋은 리더’가 될 수 있다. 이를 위한 방법으로써 힘을 발휘하는 학문이 바로 ‘식학(識學)’이다. 이 책 [리더의 가면]에서는 식학을 바탕으로 ‘리더의 가면’이라는 무기를 당신에게 전수할 것이다.

앞에서 이야기했듯이, 리더는 부하 사원 앞에서 서면 ‘한 인간 존재’로서 많은 것을 생각하게 된다.

일에 관해, 가족에 관해, 인생에 관해.

특히 상대방을 잘 챙겨 주는 리더는 자신도 모르게 ‘순간적인 감정’으로 부하 사원에게 무언가를 자주 말하는 경향이 있다. 그러나 감정을 담은 즉흥적인 말과 행동이 부하 사원의 성장을 가로막는다는 사실을 알아야 한다.

리더에게는 무엇을 할 것인가 못지않게 무엇을 하지 않을 것인가를 판단하는 능력이 필요하다. 그러므로 식학의 관점에서 리더는 다음과 같은 ‘다섯 가지 포인트’에만 집중한다.

규칙, 위치, 이익, 결과, 성장

이것에만 초점을 맞춰서 매니지먼트를 해 보라. 카리스마도, 인간적인 매력도 필요 없다.

일상의 업무를 처리하다 보면 인간관계나 업무상의 트러블에 직면하고 ‘리더로서 어떻게 행동해야 할지’ 고민하는 순간이 찾아온다. 그럴 때일수록 이 다섯 가지 포인트로 돌아가야 한다. 이처럼 리더가 ‘다섯 가지 포인트’에만 집중하고 나머지는 생각하지 않는 것을 이 책 [리더의 가면]에서는 “리더의 가면을 쓴다”라고 말한다.

리더의 가면과 페르소나의 관점

리더의 업무에는 거대한 종착점이 있다. 부하 사원을 성장시키고 팀의 성과를 최대화하는 것이다. 가령 부하 사원 10명을 매니지먼트하는 리더가 부하 사원 개개인의 힘을 1.3배로 끌어올린다면 어떻게 될까? 0.3 x 10명이므로 종합적으로는 세 명 분의 성과를 더 올릴 수 있다. 그리고 이것이 리더의 ‘가치’가 된다.

그런데 좋은 게 좋다는 식의 관계에서는 조직이 성장하지 못한다. 조직이 성장하려면 리더와 멤버 사이에 ‘좋은 긴장감’이 형성되는 것이 중요하다. 이를 위한 최적의 도구가 바로 ‘리더의 가면’이다.

리더가 자상한 말을 해 주면 당장은 ‘좋은 사람’으로 인식되겠지만, 그 말은 부하 사원의 머릿속에 남지 않으며 나중에 효력을 발휘하지도 못한다.

‘존경받고 싶다.’

‘훌륭한 리더라고 인정해 주면 좋겠다.’

이런 맨얼굴을 보이지 않는 것이 리더의 가면이 주는 힘이다. 리더의 가면을 쓴다는 의미를 이해하면 리더형 성격이 아니더라도 매니지먼트를 할 수 있다. 내성적이어도 상관없다. 목소리가 크지 않아도 괜찮다. 핵심만 확실히 짚는다면 부하 사원을 성장시키고 결과를 내는 리더가 될 수 있다.

지금까지 말한 리더의 가면에서는 ‘페르소나(가면)’라는 심리 용어의 의미가 담겨 있다. 이미 우리는 평소에 다양한 페르소나를 상황에 맞춰서 자연스럽게 사용한다. 회사에서는 회사원, 상사, 부하라는 가면을 쓰고, 집에서는 아버지, 어머니, 남편, 아내라는 가면을 쓴다. 그리고 리더는 리더의 역할에 적합한 가면을 쓴다.

자신답게 있는 그대로의 얼굴로 살고 싶다고 생각하는 사람도 있을지 모른다. 그러나 그런 사람도 상사 또는 부하, 남편, 아내, 자식들을 대할 때는 상대에 따라 말투나 표정, 태도, 행동을 바꿀 것이다. 아니, 바꾸지 않으면 안 된다. 모두를 똑같이 대한다면 회사, 가정, 나아가서는 사회도 성립되지 않는다.

“가면을 쓴다”라는 말에 저항감이 있는 사람도 ‘페르소나를 상황에 맞춰서 사용함으로써 인간관계의 문제를 없앤다’라고 생각하면 가면을 쓰는 이점을 이해할 수 있다.

모든 사람과 인간 대 인간으로서 본심을 드러내며 인간관계를 맺기는 불가능하다. 그런 자신다움은 가족이나 자녀, 친구 잎에서만 드러내도 충분하다.

가면은 당신을 지켜 주는 것이기도 하다. 인간관계의 충돌을 없애는 방패가 되어 주며, 타인의 고역을 받아넘겨 주기도 한다. 리더의 가면을 쓰고 업무를 진행하다가 누군가에게 미움을 받더라도 당신의 인격을 부정당한 것이 아니다. 그럴 때마다 풀이 죽을 필요는 없다.

이 책 [리더의 가면]을 읽으며 리더의 가면을 쓰고 리더로서 잘못된 말과 행동을 하나하나 고쳐 나가라. 그러면 당신의 팀이 원활하게 움직이기 시작한다.

리더가 만드는 조직의 어긋남

이전의 글을 읽은 독자 중에는 ‘고작해야 리더의 말과 행동을 가지고 호들갑이 심하네’라고 생각한 사람도 있을지 모른다. ‘내 말 한마디에 부하 사원의 인생이나 조직의 운영이 바뀔 리가 없잖아?’라고 생각한 사람도 있을 것이다.

그렇지 않다. 리더의 오해나 착각은 조직을 바꿔 나간다.

‘이대로 가다가는 큰일이 나겠어. 회사를 변화시켜야 해.’

많은 조직이 이렇게 생각하며 개선에 나선다. 그러나 대부분은 일시적인 대처에 그칠 뿐이다. 비유하자면, 조직을 변화시키는 일은 ‘골반을 교정하는 과정’과 같다. 골반 교정을 받고 허리 통증이 사라졌다면, 끌어안고 있는 문제에 대처 요법을 실시해서 일단은 문제를 해결한 셈이다. 그러나 얼마 후, 나은 줄 알았던 허리에 또다시 통증이 찾아오고, 그래서 다시 골반 교정을 받는 과정을 반복한다.

이 문제를 해결하려면 일상 속에서 발생하는 어긋남을 없애야 한다. 골반 교정의 경우 선 자세나 앉은 자세, 걸음걸이에 문제가 있기 때문에 100걸음을 걸으면 골반이 100회가 틀어진다. 그런 틀어짐이 축적되는 까닭에 골반 교정을 한 번 받는 것으로는 근본적인 해결이 되지 않고 다시 틀어진 상태로 돌아가 버린다.

이것을 조직의 문제에 대입하면, 일상 속에서 발생하는 골반의 틀어짐은 ‘리더의 말과 행동’에 해당한다. 리더는 매일 부하 사원과 짧은 대화를 나누고 부하 사원에게 보고를 받아서 피드백하기를 반복하는데, 이때 어긋남이 발생하며 이것이 쌓이면서 점점 더 크게 어긋나고 만다.

가령 구성원이 30명인 조직에서 하루에 개개인과 커뮤니케이션을 20회씩 한다고 가정하자. 20회의 커뮤니케이션에서 어긋남이 2회 발생한다면 전체적으로는 60회의 어긋남이 발생한다. 이 상태로 1개월이 지나면 어떻게 될까? 1년이 지나면 어떻게 될까?

이처럼 회사의 체질도 골반 교정을 반복하는 것만으로는 좋아지지 않는다.

아무리 책을 읽어도 평소의 습관을 바꾸지 않는다면 달라지는 것이 없듯이, 조직에서도 그저 결심만 새롭게 해서는 아무런 의미가 없다. 그래서 리더가 되돌아가야 할 ‘축’이 중요하다. 리더가 만들어 내는 작은 어긋남이 하루하루 축적되면 회사 조직을 나쁜 방향으로 바꿔 가는데, 그 작은 어긋남을 깨달을 수 있는 시기는 ‘처음으로 부하 사원을 두게 된 리더 1년 차’뿐이다.

어쩌면 이 책 [리더의 가면]의 내용이 회사 방침이나 상사 또는 사자의 생각과 정반대여서 당신으로서는 선택의 여지가 없을지도 모른다. 그러나 당신이 인생을 살면서 윗사람이 되어 누군가를 이끌어야 하는 상황은 앞으로도 계속 일어날 것이다.

그러니 [리더의 가면]에서 가르쳐 주는 축을 버리지 말기 바란다. 회사 조직의 나쁜 인습에 머리가 굳어 버리기 전에 식학의 ‘다섯 가지 축’을 이해하고 배우라. 그리고 리더의 가면을 활용하는 좋은 리더가 되라.

식학 識學