식학 識學

감각은 세계의 문이다 인간은 감각을 통해 세계를 만난다. 눈으로 보고, 귀로 듣고, 피부로 느끼고, 몸의 긴장과 이완을 통해 상황을 받아들인다. 감각은 세계가 인간에게 들어오는 첫 문이다. 사람은 감각 없이 현실과 직접 만날 수 없다. 그래서 감각은 인식의 가장 기초적인 조건이다. 세계는 감각을 통해 우리에게 나타난다. 그러나 감각은 그 자체로 완성된 인식이 아니다. 감각은 재료를 제공하지만 의미를 완성하지 않는다. 눈앞에 어떤 장면이 나타났다는 사실과 그 장면이 무엇을 뜻하는가를 아는 일은 다르다. 어떤 목소리를 들었다는 사실과 그 목소리가 분노인지 걱정인지 판단하는 일도 다르다. 감각은 세계를 열어주지만, 해석은 그 세계에 의미를 부여한다. 인간은 감각한 것을 해석한다 사람은 감각한 것을 곧바로 해석한다. 어떤 표정을 보면 기분을 추측하고, 어떤 말투를 들으면 의도를 읽으며, 어떤 침묵을 보면 동의인지 거부인지 판단하려 한다. 인간은 감각의 흐름을 그냥 흘려보내지 않는다. 그는 그것을 의미 있는 현실로 만들려 한다. 이 과정이 해석이다. 해석은 인식의 핵심이다. 해석이 없다면 감각은 흩어진 자극에 머문다. 사람은 감각을 통해 들어온 여러 조각을 연결하고, 앞뒤의 맥락을 붙이며, 자신에게 어떤 의미가 있는지 판단한다. 해석은 세계를 이해 가능한 형태로 바꾸는 일이다. 그래서 인간은 감각하는 존재이면서 동시에 해석하는 존재이다. 해석은 경험을 바탕으로 이루어진다 해석은 아무 근거 없이 생기지 않는다. 사람은 자신의 경험을 바탕으로 감각을 해석한다. 과거에 비슷한 상황에서 어떤 일이 있었는지, 어떤 말이 어떤 결과로 이어졌는지, 어떤 표정이 어떤 감정을 뜻했는지에 대한 기억이 현재의 해석을 이끈다. 경험이 해석의 자원이 된는 것이다. 그러나 경험은 동시에 해석의 한계가 되기도 한다. 과거의 경험이 강할수록 사람은 현재를 과거의 틀로 보려 한다. 이전에 비판을 많이 받았던 사람은 중립적인 피드백도 공격으로 해석할 수 있다. 과거에 배신을 경험한 사람은 타인의 신중...

보는 것은 인식의 시작이다 인간은 먼저 본다. 세계는 눈앞에 나타나고 사물은 형태를 가지며 사건은 일정한 모습으로 우리에게 다가온다. 사람은 어떤 대상을 보고 어떤 말을 듣고 어떤 표정을 읽고 어떤 상황을 경험한다. 이때 보는 일은 인간이 세계와 접촉하는 가장 직접적인 방식처럼 보인다. 그래서 우리는 자주 본 것을 안다고 생각한다. 직접 보았기 때문에 알고 직접 들었기 때문에 이해했다고 여기는 것이다. 그러나 보는 것과 아는 것은 같지 않다. 본다는 것은 세계가 나에게 나타나는 일이고, 안다는 것은 그 나타난 세계에 의미를 부여하는 일이다. 사람은 무엇인가를 보지만 그것이 무엇인지 곧바로 아는 것은 아니다. 같은 장면을 보아도 사람마다 다르게 이해하고, 같은 말을 들어도 서로 다른 뜻으로 받아들인다. 보는 것은 인식의 시작이지만 앎은 그 이후에 일어나는 해석의 결과이기 때문에 그렇다. 눈앞의 현실은 곧바로 진실이 되지 않는다 사람은 자신이 본 것을 쉽게 현실이라고 부른다. 내가 보았으므로 그것은 사실이고, 내가 들었으므로 그것은 진실이라고 생각한다. 그러나 눈앞에 나타난 현실은 곧바로 진실이 되지 않는다. 우리가 보는 것은 언제나 특정한 위치에서 본 현실이다. 어떤 관점에서 보았는가, 어떤 시간에 보았는가, 어떤 마음 상태에서 보았는가에 따라 현실은 다르게 나타난다. 멀리서 본 사람의 표정과 가까이서 본 사람의 표정은 다를 수 있다. 한 장면만 본 사람과 그 앞뒤의 맥락을 아는 사람은 다른 판단을 할 수 있다. 회의에서 침묵하는 구성원을 보고 무관심하다고 판단할 수도 있지만, 그는 신중하게 생각하고 있을 수도 있다. 리더의 짧은 지시를 차가운 명령으로 받아들일 수도 있지만, 리더는 기준을 분명히 하려 했을 수도 있다. 이처럼 눈앞에 보이는 것은 현실의 일부이지 현실의 전체가 아니다. 보는 일에는 이미 선택이 들어 있다 사람은 모든 것을 보지 않는다. 그는 보고 있는 것처럼 느끼지만 실제로는 일부를 선택해서 본다. 주의가 향하는 곳이 있고 지나치는 곳이 있다. ...

많은 조직이 매일 회의를 반복한다. 하루에도 몇 번씩 회의를 열고 다양한 의견을 나누며 서로 열심히 이야기한다. 그런데 이상하게도 시간이 지나면 구성원들의 입에서 비슷한 말이 반복된다. “우리는 늘 바쁜데 왜 결과는 달라지지 않을까.” 실제로 ‘열심히 움직이고 있다’는 느낌은 강하지만 정작 성과는 반복되지 않는다. 프로젝트 또한 계속 진행되는데 결과는 불안정하고, 회의는 많지만 실행의 방향은 흐려진다. 그리고 이런 상태가 길어질수록 조직 안에는 피로감이 쌓인다. 이처럼 사람들은 점점 더 많은 시간을 쓰는데 무엇이 문제인지 명확하게 설명하지 못한다. 이러한 현상이 발생하는 이유는 핀라이트 출판사가 출간한 안도 고다이의 책 [수치화의 귀재]의 관점에서 보면 의외로 단순하다. 조직 안에 명확한 기준과 숫자가 없기 때문이다. 많은 기업이 아직도 감각과 분위기로 운영된다. 예를 들어 “이번 프로젝트는 잘 되고 있는 것 같다”, “팀 분위기가 좋은 편이다”, “다들 열심히 하고 있다”와 같은 표현들이 반복된다. 문제는 이런 표현들이 모두 사람마다 다르게 해석된다는 점이다. 어떤 사람은 '열심히'를 야근으로 이해하고, 어떤 사람은 결과를 만드는 것으로 이해한다. 조직이 같은 말을 사용하면서도 서로 다른 방향으로 움직이는 것이다. 그래서 회의는 많아지지만 성과는 부족하다. 기준이 없기 때문이다. 안도 고다이의 [수치화의 귀재]는 이 상황을 매우 중요하게 바라본다. 저자는 조직 안의 혼란 대부분이 측정되지 않는 상태에서 시작된다고 설명한다. 목표와 결과, 역할과 책임이 숫자로 명확하게 정리되지 않으면 조직은 결국 감정과 해석으로 움직이게 된다는 것이다. 흥미로운 점은 많은 리더가 숫자를 차갑고 기계적인 것으로 오해한다는 사실이다. 숫자 경영이라고 하면 사람을 통제하거나 압박하는 방식처럼 느끼기도 한다. 그러나 실제로 숫자가 없는 조직일수록 오히려 더 감정적으로 변한다. 예를 들어 어떤 팀원이 “왜 저 사람은 인정받고 나는 인정받지 못하느냐”고 느끼기 시작했다고 ...

이전의 글에서 우리는 조직 구성원의 반복된 승인 에 대하여 살펴보았다. 이제 공동 판단의 탄생과 조직에 대하여 살펴볼 차례다. 공동 판단은 저절로 생기지 않는다 공동 판단은 사람들이 함께 모였다고 해서 자연스럽게 형성되지 않는다. 구성원이 같은 공간에서 일하고 같은 목표를 듣고 같은 규칙을 접해도 각자의 판단은 여전히 다를 수 있다. 공동 판단은 단순한 정보 공유의 결과가 아니다. 조직에서 공동 판단은 개인 판단이 승인과 반복을 거쳐 공동의 기준으로 전환될 때 형성된다. 그리고 이 과정에는 시간과 책임, 그리고 일관된 기준이 필요하다. 조직은 공동 판단을 필요로 한다. 조직에 공동 판단이 없으면 구성원은 같은 목표를 말하면서도 다른 방식으로 움직인다. 협력은 느려지고 책임은 흩어지며 결과는 일관성을 잃는다. 이처럼 공동 판단은 조직의 행동을 한 방향으로 정렬시키는 기준이다. 따라서 조직이 안정적으로 작동하려면 공동 판단이 어떻게 태어나는지 이해해야 한다. 개인 판단의 조정 조직에서 공동 판단은 개인 판단을 없애는 방식으로 형성되지 않는다. 오히려 여러 개인 판단이 드러나고 조정되는 과정을 통해 형성된다. 조직 구성원은 각자의 경험과 관점에서 문제를 해석한다. 이 차이는 조직에 부담을 주기도 하지만, 더 나은 판단을 만들 수 있는 자원이 되기도 한다. 중요한 것은 차이를 억누르는 것이 아니라 차이가 어떤 기준 속에서 조정되는가이다. 조정에도 기준이 필요하다. 기준이 없으면 논의는 감정이나 이해관계의 충돌로 흐르기 쉽다. 반대로 기준이 분명하면 서로 다른 판단도 공동의 방향을 찾을 수 있다. 그럼으로써 조직 구성원은 자신의 판단을 유지하며 조직의 기준과 연결시킨다. 이 연결이 반복될 때 조직에서 개인 판단은 공동 판단으로 이동한다. 리더의 판단과 책임 조직에서 공동 판단이 형성되는 과정에는 리더의 역할이 중요하다. 리더는 모든 판단을 대신하는 사람이 아니다. 판단의 방향을 제시하고, 그 판단의 결과에 책임을 지는 사람이다. 리더가 제시한 판단이 구성원에게 승인될 ...

이전의 글에서 우리는 조직에서 복종과 동의의 차이 에 대하여 살펴보았다. 이제 반복된 승인에 대하여 살펴볼 차례다. 한 번의 승인은 충분하지 않다 조직에서 어떤 판단이 받아들여졌다고 해서 곧바로 공동의 기준이 형성되는 것은 아니다. 구성원은 한 번의 설명을 듣고 일시적으로 동의할 수 있다. 그러나 그 동의가 지속적인 행동으로 이어지려면 반복이 필요하다. 조직의 구조는 한 번의 결정으로 만들어지지 않는다. 같은 판단이 여러 상황에서 적용되고, 구성원이 그 판단을 계속해서 받아들이는 과정 속에서 조직은 서서히 구조를 갖는다. 한 번의 승인은 가능성을 만든다. 그리고 그 승인이 반복되면 질서를 만든다. 이 차이가 중요하다. 조직 구성원은 처음에는 새로운 기준을 낯설게 받아들인다. 그 기준이 실제 상황에서 어떻게 적용되는지 관찰하고 결과를 확인하며 다시 판단한다. 이 과정이 반복될 때 구성원은 그 기준을 신뢰하거나 거부하게 된다. 조직도 이 반복의 과정에서 자신의 기반을 드러낸다. 반복은 신뢰를 만든다 반복된 승인은 신뢰와 밀접하게 연결된다. 같은 기준이 같은 방식으로 적용될 때 구성원은 조직의 판단을 예측할 수 있다. 이러한 예측 가능성은 신뢰를 만든다. 그리고 구성원은 조직에서 어떤 행동이 요구되는지 알고, 그 행동이 어떤 평가로 이어질지 이해한다. 이 과정을 거치면서 조직은 불필요한 해석과 추측을 줄이고, 구성원은 사람의 기분보다 기준을 보고 행동할 수 있다. 신뢰는 말보다 반복에서 형성된다. 조직이 공정하다고 말하는 것만으로는 충분하지 않다. 공정한 기준이 반복적으로 적용되어야 조직 구성원은 그 말을 믿는다. 리더가 책임을 말하는 것만으로도 충분하지 않다. 실제로 판단의 결과를 책임지는 모습이 반복되어야 조직 구성원이 그 책임을 승인한다. 이처럼 반복은 조직의 언어를 현실로 만드는 과정이다. 반복은 행동을 구조로 만든다 조직에서 승인된 판단이 반복적으로 행동으로 이어질 때 그 행동은 구조가 된다. 처음에는 의식적인 선택이었던 행동도 반복되면 조직의 방식으로 자...

이전의 글에서 우리는 조직 구성원의 승인이라는 행위 에 대하여 살펴보았다. 이제 조직에서 복종과 동의의 차이에 대하여 살펴볼 차례다. 복종은 행동의 문제이다 조직 안에서 구성원은 수많은 판단을 따른다. 리더의 결정, 규칙, 역할, 평가 기준은 구성원의 행동을 일정한 방향으로 이끈다. 이때 우리는 종종 복종이라는 말을 떠올린다. 복종은 불편한 단어처럼 들리지만, 조직을 이해하려면 이 단어를 피할 수 없다. 조직은 누군가의 판단이 다른 사람의 행동을 규정하는 공간이다. 구성원이 그 판단을 따를 때 복종이 발생한다. 복종은 주로 행동의 영역에서 드러난다. 구성원은 지시에 따라 움직이고 규칙에 맞추어 일하며, 정해진 기준에 따라 결과를 낸다. 그러나 복종이 곧 내면의 동의를 의미하지는 않는다. 사람은 어떤 판단에 동의하지 않으면서도 그 판단을 따를 수 있다. 예를 들어 계약, 보상, 두려움, 습관, 관계가 행동을 이끌 수 있다. 이 점에서 복종은 동의보다 외부적인 성격을 갖는다. 동의는 내면의 승인이다 동의는 단순히 행동을 따르는 것보다 깊은 차원을 가진다. 동의가 어떤 판단을 자신의 내면에서 받아들이는 행위이기 때문이다. 조직 구성원은 그 판단이 왜 필요한지 이해하고, 자신이 그것을 따를 수 있다고 승인한다. 이때 동의는 개인의 도덕적 판단과 연결된다. 사람은 자신의 기준에 비추어 조직의 판단을 검토하고 받아들일 수 있을 때 동의한다. 동의가 있을 때 행동은 더 안정된다. 조직 구성원은 외부의 압력 때문에 움직이는 것이 아니라 자신이 승인한 기준에 따라 행동한다. 이때 책임의식도 함께 강화된다. 따라서 그는 단지 지시를 수행한 사람이 아니라 그 판단을 받아들이고 행동한 사람이 된다. 이처럼 동의가 행동에 깊이 관여하기 때문에 조직이 지속 가능한 질서를 만들기 위해 조직 구성원의 동의를 중요하게 보아야 하는 이유가 여기에 있다. 복종과 동의의 간극 현실의 조직에서는 복종과 동의가 자주 분리된다. 조직 구성원은 리더의 판단에 동의하지 않지만, 조직의 질서를 위해 따를 ...

이전의 글에서 우리는 개인 판단의 자유 에 대하여 살펴보았다. 이제 조직에서 구성원의 승인이라는 행위에 대하여 살펴볼 차례다. 승인은 단순한 동의가 아니다 조직에서 판단이 공동의 기준으로 자리 잡으려면 구성원의 승인이 필요하다. 승인은 단순히 고개를 끄덕이는 행위가 아니다. 어떤 판단을 이해하고, 그 판단을 자신의 행동 기준으로 받아들이는 의식적 행위다. 구성원은 조직이 제시한 방향을 듣고, 그 방향이 자신의 역할과 어떤 관계를 맺는지 해석한다. 그런 다음 그 판단을 행동으로 옮길 수 있는 기준으로 받아들인다. 이 과정을 통해 조직 구성원의 판단은 개인의 의견을 넘어 공동의 기준이 된다. 승인은 겉으로 드러나는 동의와 다르다. 사람은 말로 동의하면서도 실제 행동에서는 그 판단을 따르지 않을 수 있다. 반대로 긴 설명 없이도 반복된 행동을 통해 어떤 기준을 승인하고 있음을 보여줄 수 있다. 따라서 승인은 말보다 행동에서 더 분명하게 드러난다. 조직에서 승인된 판단은 구성원의 행동을 바꾸고, 행동이 반복될 때 조직은 그 판단을 기준으로 삼는다. 외부의 판단을 자기 안으로 받아들이는 승인 승인은 외부의 판단을 자기 안으로 받아들이는 일이다. 조직은 목표와 기준을 제시하지만, 그 기준이 구성원의 행동을 움직이려면 구성원 내부에서 받아들여져야 한다. 이 과정에서 구성원은 수동적인 존재가 아니다. 그는 판단하고 비교하며 자신이 받아들일 수 있는지를 검토한다. 이 검토 과정을 거친 뒤에 이루어지는 수용이 승인이다. 승인은 개인의 도덕적 판단과 조직의 윤리적 기준이 만나는 지점이기도 하다. 조직은 공동 행동을 위해 필요한 기준을 제시하고, 개인은 자신의 내면 기준에 따라 어떤 판단을 받아들일 수 있는지 살핀다. 승인이라는 행위는 이 둘 사이의 긴장을 연결하는 것이다. 개인은 자신의 판단을 완전히 버리지 않으며 조직 또한 개인의 내면을 강제로 대체하지 않는다. 대신에 양자는 승인이라는 과정을 통해 하나의 행동 질서를 형성한다. 승인에는 조건이 필요하다 그렇다고 조직에서 모든 ...

이전의 글에서 우리는 판단 공동체라는 조직 정의 에 대하여 살펴보았다. 이제는 조직에서 개인 판단의 자유에 대하여 살펴볼 차례다. 판단은 개인에서 시작된다 조직을 이해하려면 먼저 판단의 출발점을 보아야 한다. 모든 판단은 개인에서 시작된다. 조직 구성원은 각자의 경험, 지식, 감정, 이해관계를 바탕으로 상황을 해석한다. 같은 지시를 들어도 다르게 받아들이고, 같은 문제를 보아도 다른 해결 방식을 떠올린다. 이러한 차이는 조직이 가진 불안정성의 원인이면서 동시에 조직이 가진 가능성의 원천이기도 하다. 개인이 판단하지 않는 조직은 스스로를 혁신하지 못한다. 구성원이 자신의 판단을 멈추면 조직은 움직이는 것처럼 보여도 실제로는 외부 기준에 따라 움직임을 반복하는 장치에 지나지 않는다. 개인의 판단은 조직 이전에 존재한다. 그런 까닭에 조직은 개인에게 역할을 부여하고 행동을 요구하지만, 개인의 내면에서 일어나는 판단까지 완전히 대체할 수 없다. 조직 안에서 구성원 스스로 조직의 기준을 듣고 이해하며 받아들이는 과정을 거친다. 이 과정에서도 개인은 언제나 자신의 판단을 보존한다. 이 점을 이해해야 조직이 인간을 단순한 실행자로 보지 않고 판단하는 존재로 다룰 수 있다. 자유는 혼란의 원인이자 질서의 조건이다 그런데 문제는 조직에서 개인 판단의 자유를 인정하면 조직에 혼란을 가져올 수 있다는 점이다. 조직 구성원 각자가 다른 기준으로 행동하면 협력은 느려지고 결과는 분산되기 때문이다. 그러나 이 자유를 제거하려는 시도는 더 큰 문제를 만든다. 판단의 자유가 사라지면 구성원은 책임도 함께 내려놓는다. 스스로 판단하지 않는 사람은 행동의 결과를 자신의 일로 받아들이기 어렵다. 그는 그 결과를 야기한 판단을 자기 내면에서 승인하지 않았고, 단지 지시에 따랐을 뿐이라고 말할 것이다. 따라서 조직은 개인 판단의 자유를 억누르기보다 적절하게 다루어야 한다. 자유로운 판단은 방치되면 분산을 만들지만 적절한 기준과 만나면 질서의 조건이 된다. 조직 구성원이 자신의 판단을 포기하지 않으...

이전의 글에서 우리는 권력 구조로서의 조직 에 대하여 살펴보았다. 이제 판단 공동체라는 조직 정의에 대하여 살펴볼 차례다. 조직은 판단에서 시작된다 조직을 이해하기 위해서는 무엇이 조직을 형성하는지를 먼저 살펴야 한다. 사람의 수나 관계의 밀도로 조직을 설명하려는 시도는 일정 부분 타당해 보인다. 그러나 이러한 기준은 조직의 본질을 충분히 드러내지 못한다. 단순히 사람이 모였다고 해서 조직이 형성되는 것은 아니기 때문이다. 조직은 특정한 판단이 구성원 사이에서 공유되고, 그 판단이 행동의 기준으로 작동할 때 성립한다. 판단은 조직의 출발점이다. 무엇을 목표로 삼을 것인지, 어떤 기준으로 행동할 것인지에 대한 판단에 따라 특정한 결정이 이루어질 때 조직 구성원의 행동은 방향을 갖는다. 이 방향이 공유되지 않으면 행동은 분산되고 결과는 일관성을 잃는다. 따라서 조직을 정의하기 위해서는 먼저 판단이 어떻게 형성되고 공유되는지를 이해해야 한다. 개인 판단에서 공동 판단으로 조직 안에서 구성원은 각자의 경험과 해석에 따라 판단을 내린다. 이 판단은 개인의 차원에만 머무를 수도 있다. 그러나 조직에서는 일부 판단이 개인의 영역을 넘어 공동의 기준으로 작동한다. 이 과정에서 중요한 역할을 하는 것이 승인이다. 조직 구성원은 특정한 판단을 받아들이고, 그 판단을 자신의 행동 기준으로 삼는다. 이때 판단은 단순한 의견을 넘어 공동의 기준이 된다. 조직 구성원은 그 기준에 따라 행동을 조정하고, 구성원 서로의 행동을 예측할 수 있게 된다. 이러한 상태에서는 조직 안에서 구성원의 행동 방향이 일치하고 협력이 안정적으로 이루어진다. 조직에서 구성원 개인의 판단이 공동의 판단으로 전환됨으로써 조직이 하나의 구조를 갖기 시작하는 것이다. 승인된 판단의 반복 공동 판단은 일회적인 동의로 유지되지 않는다. 동일한 판단이 반복적으로 적용될 때 조직 구성원은 그 기준을 신뢰할 수 있다. 신뢰는 행동의 안정성을 만든다. 이 신뢰를 바탕으로 조직 안에서 구성원은 매번 새로운 판단을 하지 않고 이...

이전의 글에서 우리는 감정 공동체 조직의 한계 에 대하여 살펴보았다. 이제 권력 구조로서의 조직을 살펴볼 차례다. 판단은 행동을 규정한다 조직 안에서 이루어지는 판단은 단순한 의견에 머무르지 않는다. 어떤 일을 우선할 것인지, 무엇을 기준으로 평가할 것인지, 어떤 방식으로 행동할 것인지에 대한 판단은 곧 행동의 방향을 정한다. 조직 구성원은 타인의 판단을 참고하며, 반복적으로 접하는 판단을 점차 자신의 행동 기준으로 받아들인다. 이 과정에서 특정한 판단은 개인의 영역을 넘어 조직 전체에 영향을 미치기 시작한다. 판단이 행동을 이끄는 힘으로 작용하는 것이다. 판단이 행동으로 이어질 때 조직은 일정한 방향성을 갖는다. 조직 구성원은 각자의 기준으로 움직이기보다 조직 안에서 공유된 판단을 중심으로 행동을 조정한다. 이때 구성원의 행동은 개별적인 선택의 결과가 아니라 일정한 기준에 따른 반응으로 나타난다. 이러한 변화는 조직이 단순한 모임을 넘어서는 경계에서 발생한다. 영향력은 반복을 통해 강화된다 조직 안에서 개인의 판단이 일시적으로 받아들여질 수는 있다. 그러나 그 판단이 조직의 기준으로 자리 잡기 위해서는 반복이 필요하다. 동일한 판단이 여러 상황에서 적용되고, 그 결과가 유지될 때 구성원은 그 판단을 신뢰할 수 있다. 이 신뢰는 조직 안에서 행동의 안정성을 만들고, 구성원은 더 이상 매번 새로운 판단을 시도하지 않고 이미 확인된 기준을 따른다. 이 과정에서 판단의 영향력도 점차 확대된다. 처음에는 일부 구성원에게만 영향을 미치던 판단이 반복을 통해 더 넓은 범위로 확장되는 것이다. 결국 특정한 판단은 조직 전체의 행동을 규정하는 기준으로 자리 잡는다. 이때 조직의 기준이 된 판단의 영향력은 개인의 설득력을 넘어 구조적인 힘으로 전환된다. 구조는 권력을 형성한다 조직 안에서 행동을 규정하는 판단 기준이 형성되면, 그 기준과 연결된 위치에 권력이 집중된다. 권력은 물리적 강제에서 발생하지 않는다. 조직 구성원이 특정한 판단을 받아들이고, 그 판단에 따라 행동할 때...

이전의 글에서 우리는 조직을 감정 공동체로 이해하는 관점 으로 살펴보았다. 이제 계약 공동체 조직의 한계에 대하여 살펴볼 차례다. 계약은 관계를 규정한다 조직을 이해하는 또 하나의 방식은 계약을 중심에 두는 것이다. 조직 구성원은 일정한 보상을 조건으로 노동을 제공하고 조직은 그 대가를 지급한다. 이 관계는 명확하고 합리적으로 보인다. 권리와 의무가 분명하고 각자의 역할도 계약을 통해 규정되기 때문이다. 이러한 구조는 조직의 기본적인 질서를 형성한다. 조직의 구성원은 자신의 책임 범위를 인식하고 조직은 그 범위 안에서 운영된다. 이와 같이 계약은 조직과 구성원의 관계를 안정적으로 유지하는 데 필요한 최소한의 기준을 제공한다. 그러나 기본적으로 계약은 관계를 정의할 수는 있지만 조직을 설명하기에는 부족하다. 조직 구성원이 무엇을 해야 하는지를 명시하는 계약은 구성원이 어떻게 해야 하는지까지 규정할 수 없기 때문이다. 구성원이 계약에 참여하지만 그 계약이 곧 구성원의 행동 기준이 되지는 않는다는 말이다. 여기에서 계약 공동체 조직의 한계가 드러난다. 계약은 최소 기준에 머문다 조직과 구성원의 계약은 행동의 최소 기준을 설정한다. 계약에 따라 구성원은 정해진 역할을 수행하고 조직은 그에 대한 보상을 제공한다. 그런데 이 관계는 명확한 한계를 가진다. 즉, 계약서에 명시된 내용은 이행되어야 하지만 그 범위를 벗어난 요구도 정당성을 갖기 어렵다. 따라서 이러한 계약 구조가 안정성을 제공하는 장점이 있는 반면, 한편으로는 구성원의 행동 범위를 제한하는 단점이 있다. 계약을 기준으로 자신의 행동을 조정하는 조직 구성원은 당연히 계약에 요구된 수준을 스스로가 충족했다고 생각하면 책임을 다한 것으로 간주할 것이다. 그 이상의 행동은 선택의 문제로 남는다. 이런 상황에서는 조직이 성장하기 힘들다. 자신의 역할을 수행하는 구성원이 공동의 목표를 향한 추가적인 행동을 할 필요를 못 느끼기 때문이다. 결국 계약은 질서를 만들긴 하지만, 그 질서는 조직 안에서 최소한에 머물 수밖에 없...

이전의 글에서 우리는 사람의 모임과 조직의 차이 에 대하여 살펴보았다. 이제 감정 공동체 조직의 한계에 대하여 살펴볼 차례다. 감정은 결속을 만든다 사람은 감정을 통해 서로 연결된다. 친밀감, 신뢰, 호감과 같은 정서는 관계를 형성하고 유지하는 데 중요한 역할을 한다. 조직 구성원은 서로를 이해하려 노력하고, 갈등을 줄이며 관계를 안정적으로 유지하려 한다. 이러한 상태는 조직이 잘 작동하고 있다는 인상을 준다. 구성원 사이의 분위기가 원활하고 충돌이 겉으로 드러나지 않기 때문이다. 이때 조직은 안정되어 보이며 외부에서도 긍정적으로 평가하기 쉽다. 그러나 감정이 결속의 중심이 될 때 조직은 다른 방식으로 흔들릴 수 있다. 감정은 관계를 연결하는 힘을 가지지만 행동의 기준을 제공하지는 않기 때문이다. 따라서 감정으로 결속된 조직 구성원은 서로 배려는 할 수 있어도 무엇을 기준으로 행동해야 하는지를 명확하게 알지 못한다. 이 상태에서는 갈등이 줄어드는 것처럼 보인다. 그런데 실제로는 조직을 유지하는 데 중요한 행동의 판단이 뒤로 밀려나 있다. 감정은 기준이 되지 않는다 감정은 개인마다 다르게 형성된다. 같은 상황에서도 누군가는 만족을 느끼고, 다른 누군가는 불편함을 느낀다. 그리고 감정은 시간에 따라 변하고 경험에 따라 쉽게 바뀐다. 이러한 감정의 특성은 인간 관계를 풍부하게 만들지만 조직 운영의 기준으로 사용하기에는 불안정하다. 그런 까닭에 조직 구성원이 감정에 따라 판단을 내리기 시작하면 동일한 상황에서도 서로 다른 행동이 반복된다. 이 상황이 지속되면 조직은 일관성을 잃는다. 어떤 날에는 허용되던 행동이 다른 날에는 문제로 지적되고, 어떤 사람에게는 관대하게 적용되던 기준이 다른 사람에게는 엄격하게 적용된다. 이런 식의 경험이 반복되면 구성원은 조직 안에서 행동의 기준을 예측하기 어렵다. 예측 가능성이 사라지면 조직 구성원은 행동보다 관계를 먼저 고려하기 시작한다. 그러면 조직은 점차 기준 중심이 아니라 관계 중심으로 이동한다. 관계 유지가 판단을 대체한다 감...

함께 있음과 함께 움직임의 차이 사람은 모이면 자연스럽게 하나의 집단을 이룬다. 같은 공간에서 서로를 인식하고 일정한 관계를 형성하면 모임이 만들어진다. 구성원이 서로를 알고 간단한 상호작용을 이어가는 것이다. 이러한 모습은 조직과 유사하게 보인다. 그러나 함께 있다는 사실만으로 조직이 형성되었다고 말하기는 어렵다. 사람은 함께 있을 수 있지만 같은 방향으로 움직이지는 않는다. 이 차이가 모임과 조직을 구분하는 출발점이다. 모임에서는 각자가 독립적으로 판단한다. 모임 구성원은 자신의 경험과 이해에 따라 행동을 결정하고 같은 상황에서도 서로 다른 선택이 나타난다. 누군가는 적극적으로 행동하고, 다른 누군가는 관망하는 태도를 보인다. 이처럼 구성원의 판단이 통일되지 않으면 그들의 행동은 자연스럽게 분산된다. 같은 공간에 있지만 행동은 서로 다른 방향으로 흩어진다는 말이다. 당연히 이 상태에서는 공동의 결과를 만들기 어렵다. 판단의 기준이 공유되지 않은 상태 모임이 조직으로 발전하지 못하는 이유는 판단의 기준이 공유되지 않기 때문이다. 모임 구성원은 서로를 관찰하고 영향을 받기도 하지만, 다른 구성원의 판단을 자신의 행동 기준으로 고정하지는 않는다. 각자의 판단은 참고 대상에 머무르고, 행동은 개인의 선택에 따라 이루어진다. 이 과정에서는 명확한 기준이 형성되지 않는다. 기준이 없으면 행동의 방향도 정할 수 없다. 이러한 상태에서는 협력이 필요할 때도 일관된 행동을 하지 못하고 문제를 해결해야 하는 상황에서도 각자가 다른 기준을 적용한다. 누군가는 빠른 결정을 중요하게 여기고, 다른 누군가는 충분한 검토를 우선하기도 한다. 이 차이는 갈등으로 이어지고 해결 기준이 없는 갈등은 계속 반복된다. 즉, 모임은 유지되지만 질서는 형성되지 않는다. 승인된 판단의 형성 조직은 다르다. 모임과 달리 행동의 질서 있는 조직은 특정한 판단이 구성원에게 승인될 때 형성되기 시작한다. 여기서 중요한 요소는 강제가 아니라 승인이다. 조직 구성원은 어떤 판단을 받아들이고 그 판단을 자신의...