리더십은 재능인가? - [리더의 가면]이 말하는 탁월한 리더의 사고법
리더십은 타고나는 것일까?
리더십은 타고나는 것일까, 아니면 후천적으로 익힐 수 있는 것일까. 조직에서 리더를 맡아본 사람이라면 한 번쯤 이 생각을 했을 것이다. 어떤 사람은 처음부터 사람들을 자연스럽게 이끌고, 어떤 사람은 별다른 노력 없이도 구성원의 신뢰를 얻는 것처럼 보인다. 반면 어떤 사람은 팀장이 되고 나서야 자신이 사람을 이끄는 일에 익숙하지 않다는 사실을 깨닫는다.
이 차이 때문에 우리는 종종 리더십을 재능이라고 생각한다. 리더십은 원래 타고난 사람에게만 주어지는 능력이고, 그렇지 않은 사람은 아무리 노력해도 탁월한 리더가 되기 어렵다고 느낀다. 실제로 사람들 앞에서 말하는 능력, 결단력, 자신감, 카리스마 같은 요소는 리더십과 관련이 있어 보인다. 그래서 리더십은 선천적 자질이라는 생각이 쉽게 생긴다.
그러나 [리더의 가면]은 이 질문에 대한 다른 관점을 설명한다. 리더십을 타고난 재능으로 지닌 사람은 일부 소수에 불과하다. 대부분의 탁월한 리더는 처음부터 완성된 리더가 아니었다. 그들은 리더십을 위한 사고법을 익히고, 기존의 발상을 전환하며, 리더의 위치에서 어떤 기준으로 행동해야 하는지를 배워온 사람들이다.
[리더의 가면]이 말하는 리더십은 개인적 매력이나 타고난 성격의 문제가 아니다. 리더가 조직을 어떻게 바라보고, 구성원과 어떤 거리를 유지하며, 무엇을 기준으로 판단하고, 어떤 결과를 확인하는가의 문제다. 다시 말해 리더십은 재능이라기보다 사고법에 가깝다.
학문적으로 본 리더십의 핵심은 ‘영향력’이다
리더십에 대한 학문적 정의는 다양하다. 그러나 여러 정의에서 공통적으로 발견되는 핵심은 영향력, 집단, 목표다. 리더십은 한 사람이 혼자 뛰어난 능력을 발휘하는 것이 아니라, 집단이 공동의 목표를 향해 움직이도록 영향을 미치는 과정이다.
이 관점에서 보면 리더십은 단순히 '카리스마가 있는 사람'의 특성이 아니다. 리더십은 조직 안에서 사람들의 행동을 특정 방향으로 정렬하는 힘이다. 구성원이 무엇을 목표로 해야 하는지 이해하게 만들고 각자의 역할과 책임을 인식하게 하며 결과를 향해 움직이도록 만드는 과정인 것이다.
물론 타고난 성격이나 기질이 리더십에 아무 영향을 주지 않는다고 말할 수는 없다. 어떤 사람은 대인관계가 자연스럽고, 어떤 사람은 결단이 빠르며, 어떤 사람은 불확실한 상황에서도 침착하다. 이런 특성은 리더십을 발휘하는 데 도움이 될 수 있다.
그러나 그것만으로 리더십이 완성되지는 않는다. 말은 잘하지만 기준이 없는 리더가 있을 수 있다. 친절하지만 책임을 분명히 하지 못하는 리더도 있다. 결단력은 있지만 구성원의 성장을 이끌지 못하는 리더도 있다. 타고난 장점이 있어도 리더의 사고법이 없으면 조직은 안정적으로 움직이지 않는다는 말이다.
반대로 처음에는 리더 역할이 어색했던 사람도 리더십을 익힐 수 있다. 리더가 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 구분하고, 조직을 감정이 아니라 기준으로 바라보며, 구성원의 성장과 성과를 구조적으로 다루는 법을 배우면 리더십은 발전한다. [리더의 가면]은 바로 이 가능성에 주목한다.
[리더의 가면]은 왜 리더십을 재능으로 보지 않는가?
[리더의 가면]에서 말하는 리더십은 '좋은 사람'이 되는 능력이 아니다. 구성원을 감동시키는 능력도 아니고, 모두에게 사랑받는 성격도 아니다. 리더십은 리더의 위치에서 조직이 성과를 낼 수 있도록 기준을 세우는 능력이다.
많은 리더가 리더십을 오해한다. 구성원과 친하게 지내면 좋은 리더가 될 수 있다고 생각하는 것이다. 그리고 모든 사람의 마음을 이해하고 배려하면 조직이 잘 움직일 것이라고 믿는다. 갈등을 줄이고 분위기를 좋게 만드는 것이 리더십이라고 생각하기도 한다. 물론 관계와 분위기는 중요하다. 그러나 그것만으로 조직이 성과를 내지는 않는다.
리더가 지나치게 좋은 사람이 되려고 하면 오히려 조직은 흔들릴 수 있다. 구성원의 기분을 상하게 하지 않기 위해 명확한 지시를 미루거나 갈등을 피하기 위해 기준을 흐릴 수 있기 때문이다. 그런 리더는 불편한 평가를 피하기 위해 결과를 애매하게 다룬다. 그리고 책임을 분명히 해야 할 순간에도 “이번에는 어쩔 수 없었다”고 넘어간다.
이렇게 되면 조직은 겉으로는 부드러워 보이지만, 실제로는 기준을 잃는다. 구성원은 무엇이 허용되고 무엇이 허용되지 않는지 알기 어렵고, 자연스럽게 리더의 말보다 리더의 기분을 살핀다. 그 결과 성과보다 분위기가 우선되고 책임보다 관계가 앞서는 조직 문화가 형성될 수 밖에 없다.
[리더의 가면]은 리더가 이 상태에서 벗어나야 한다고 말한다. 리더는 개인적 감정으로 움직이는 사람이 아니라 조직의 기준으로 판단하는 사람이어야 한다. 이것이 바로 “리더의 가면을 쓴다”는 표현의 의미다.
리더가 가면을 쓴다는 것은 거짓된 모습을 보이라는 뜻이 아니다. 리더라는 위치에 맞는 사고법과 행동 원칙을 갖추라는 뜻이다. 즉, 개인으로서의 나와 리더로서의 나를 구분하고 감정이 아니라 기준으로 조직을 바라보라는 뜻이다.
리더의 가면을 쓰기 위한 다섯 가지 축
[리더의 가면]은 리더십을 발휘하기 위한 사고의 축으로 규칙, 위치, 이익, 결과, 성장이라는 다섯 가지를 제시한다. 이 다섯 가지 축은 리더가 감정이나 성격에 의존하지 않고 조직을 이끌기 위한 기준이다.
리더십이 재능이라면 리더는 타고난 사람만 될 수 있다. 그러나 리더십이 사고법이라면 누구나 배울 수 있다. 규칙, 위치, 이익, 결과, 성장이라는 다섯 가지 축은 리더십을 재능의 영역에서 학습의 영역으로 옮겨놓는다.
이 다섯 가지 축을 중심으로 사고할 때 리더는 구성원을 더 많이 통제하지 않아도 될 뿐만 아니라, 조직이 어떤 기준으로 움직여야 하는지 분명히 할 수 있다. 구성원의 감정을 무시하지 않으면서도 감정에 휘둘리지 않는 리더십을 발휘할 수 있게 되는 것이다.
첫 번째 축: 규칙 — 조직은 감정이 아니라 기준으로 움직인다
리더십의 첫 번째 축은 규칙이다. 조직은 사람이 모인 곳이지만 사람의 감정만으로 운영될 수는 없다. 조직이 안정적으로 움직이려면 구성원이 공유하는 기준이 있어야 한다. 무엇을 해도 되는지, 무엇을 해서는 안 되는지, 어떤 절차를 따라야 하는지, 어떤 결과를 성과로 볼 것인지가 분명해야 한다는 말이다.
규칙이 없는 조직에서는 리더의 감정이 규칙을 대신한다. 리더가 기분 좋을 때는 괜찮았던 일이 리더가 예민한 날에는 문제가 된다. 어떤 구성원에게는 허용된 일이 다른 구성원에게는 허용되지 않는다. 이런 조직에서는 구성원이 기준을 따르는 것이 아니라 리더의 반응을 살핀다.
탁월한 리더는 자신의 감정을 조직의 기준으로 삼지 않는다. 명확한 규칙을 세우고 그 규칙이 일관되게 적용되도록 한다. 그리고 구성원은 리더의 기분이 아니라 조직의 기준을 보고 움직인다. 이것이 규칙을 중심으로 한 리더십이다.
규칙은 조직을 딱딱하게 만들기 위한 장치가 아니다. 조직에서 불필요한 눈치와 오해를 줄이기 위한 장치이다. 기준이 명확하면 구성원은 더 자유롭게 일할 수 있다. 어디까지 스스로 판단해도 되는지, 어떤 경우에는 보고해야 하는지, 어떤 결과가 요구되는지 알 수 있기 때문이다.
리더십은 카리스마로 모든 사람을 끌고 가는 힘이 아니다. 조직이 같은 기준으로 움직이도록 규칙을 세우고 지키게 하는 힘이다.
두 번째 축: 위치 — 리더는 친구가 아니라 역할을 맡은 사람이다
리더십의 두 번째 축은 위치이다. 조직 안에서 리더와 구성원은 서로 다른 위치에 있다. 이 말은 리더가 구성원보다 인간적으로 더 우월하다는 뜻이 아니다. 리더와 구성원이 맡은 역할과 책임이 다르다는 뜻이다.
많은 리더가 이 위치를 불편해한다. 구성원과 거리감이 생기는 것을 두려워하고, 권위적으로 보일까 걱정한다. 그래서 리더가 된 뒤에도 친구처럼 지내려고 하거나, 선배처럼 챙기려고 하거나, 모든 사람의 사정을 개인적으로 이해하려고 한다.
그러나 리더가 자신의 위치를 잊으면 조직은 혼란스러워진다. 구성원은 리더를 기준을 제시하는 사람으로 보기보다 자신의 상황을 이해해 주어야 하는 사람으로 보기 쉽다. 그러면 업무의 판단이 역할과 책임이 아니라 관계와 감정에 따라 달라질 수 있다.
[리더의 가면]이 말하는 리더의 위치는 단순한 거리두기가 아니다. 역할에 맞는 거리두기다. 리더는 구성원과 인간적으로 좋은 관계를 맺을 수 있다. 그러나 조직의 판단을 해야 할 때는 리더의 위치로 돌아와야 한다. 개인적으로는 미안하더라도 기준에 맞게 말해야 하고, 친한 구성원이라도 결과 앞에서는 같은 기준으로 평가해야 한다.
위치를 이해한 리더는 불필요하게 흔들리지 않는다. 구성원에게 잘 보이기 위해 기준을 흐리지도 않고, 리더의 위치에서 해야 할 말과 하지 말아야 할 말을 구분한다. 이럴 때 조직은 더 공정해진다.
리더십은 모두와 가까워지는 능력이 아니다. 자신의 위치를 정확히 이해하고 그 위치에서 필요한 판단을 하는 능력이다.
세 번째 축: 이익 — 조직의 이익과 개인의 이익을 혼동하지 않는다
리더십의 세 번째 축은 이익이다. 조직은 성과를 내기 위해 존재한다. 따라서 리더는 조직의 이익과 개인의 이익을 구분해서 생각해야 한다. 여기서 이익이란 단순히 금전적 이익만을 뜻하지 않는다. 조직이 목표를 달성하고 구성원이 역할을 수행하며 전체가 앞으로 나아가는 방향을 뜻한다.
리더가 구성원의 개인적 사정만을 기준으로 판단하면 조직 전체의 이익이 흔들릴 수 있다. 반대로 조직의 목표만 앞세우며 구성원의 상황을 전혀 보지 않으면 지속 가능한 성과를 만들기 어렵다. 중요한 것은 리더가 무엇을 우선해야 하는지 분명히 아는 것이다.
[리더의 가면]에서 말하는 리더는 구성원의 감정을 만족시키는 사람이 아니다. 구성원이 조직 안에서 자신의 역할을 수행하고, 그 결과 조직의 목표에 기여하도록 만드는 사람이다. 그러려면 리더는 개인의 편안함과 조직의 성과를 혼동하지 않아야 한다.
예를 들어 어떤 구성원이 하기 싫어하는 업무가 있다고 해보자. 리더가 그 구성원의 불편함만 고려해 업무를 피하게 해준다면 당장은 관계가 좋아 보일 수 있다. 그러나 그 업무가 구성원의 역할에 포함되어 있고, 조직의 성과에 필요한 일이라면 리더는 기준을 말해야 한다. 그것이 조직의 이익을 지키는 리더의 역할이다.
이익을 중심으로 사고한다는 것은 구성원을 희생시키라는 뜻이 아니다. 구성원이 조직 안에서 자신의 역할을 통해 성장하고 성과를 낼 수 있도록 방향을 잡아주는 것이다. 개인의 감정과 조직의 목적이 충돌할 때 리더는 무엇을 기준으로 판단할지 알고 있어야 한다.
리더십은 모두를 만족시키는 능력이 아니다. 조직의 목적을 잃지 않고, 구성원이 그 목적에 기여하도록 이끄는 능력이다.
네 번째 축: 결과 — 노력보다 결과를 기준으로 본다
리더십의 네 번째 축은 결과이다. 조직에서는 많은 사람이 열심히 일한다. 그러나 리더는 노력만으로 조직을 평가해서는 안 된다. 노력도 중요하지만 조직이 필요로 하는 것은 결과다.
많은 리더가 구성원의 노력을 보면 평가가 흔들린다. 늦게까지 일한 사람, 회의에서 적극적으로 말한 사람, 성실하게 보고한 사람을 보면 좋은 평가를 주고 싶어진다. 그러나 리더는 언제나 다음과 같이 생각해야 한다. 그 노력은 어떤 결과로 이어졌는가. 조직의 목표에 실제로 기여했는가. 다음에도 반복 가능한 성과인가.
결과를 보지 않는 조직에서는 성실함과 성과가 뒤섞인다. 구성원은 열심히 했다는 이유로 인정받기를 기대하고, 리더는 결과가 부족하다고 느끼면서도 말하기 어려워한다. 이 상태가 반복되면 조직은 성과를 관리하지 못한다.
[리더의 가면]에서 말하는 리더십은 결과를 분명히 보는 태도와 연결된다. 리더는 구성원의 노력을 무시해서는 안 된다. 그러나 노력만으로 결과를 대신해서도 안 된다. 무엇이 목표였고, 무엇이 달성되었으며, 무엇이 부족했는지를 확인해야 한다.
결과를 기준으로 보는 리더는 피드백도 구체적으로 한다. “더 열심히 해보자”라고 말하는 대신, 어떤 결과가 부족했는지 말한다. “잘하고 있다”라고 막연히 말하는 대신, 어떤 행동이 어떤 성과로 이어졌는지 확인한다. 그러면 구성원은 리더의 기분이 아니라 결과를 기준으로 자신의 일을 돌아볼 수 있다.
결과를 본다는 것은 사람을 무조건 냉정하게 평가하자는 뜻이 아니다. 구성원이 자신의 성장을 정확히 알 수 있도록 돕는 일이다. 무엇을 잘했고 무엇을 개선해야 하는지 알 수 있어야 다음 행동이 달라진다.
리더십은 좋은 의도를 칭찬하는 능력이 아니다. 조직이 요구하는 결과를 확인하고, 그 결과를 향해 구성원을 움직이게 하는 능력이다.
다섯 번째 축: 성장 — 리더의 역할은 구성원이 스스로 책임지게 하는 것이다
리더십의 다섯 번째 축은 성장이다. 리더는 구성원을 대신해 일하는 사람이 아니다. 구성원이 자신의 위치에서 판단하고 책임질 수 있도록 성장시키는 사람이다. 좋은 리더일수록 모든 문제를 직접 해결하지 않는다. 구성원이 스스로 생각하고 행동할 수 있도록 기준과 책임을 넘겨준다.
그러나 많은 리더가 성장이라는 이름으로 과도하게 개입한다. 구성원이 실수할까 봐 미리 답을 알려주고, 문제가 생기기 전에 대신 처리하며, 결과가 부족할 것 같으면 다시 직접 챙긴다. 이렇게 하면 당장은 일이 빨리 해결될 수 있다. 그러나 구성원은 성장하지 않는다.
반대로 리더가 아무 기준 없이 “알아서 하라”고만 말하는 것도 성장이 아니다. 그것은 자율이 아니라 방임이 될 수 있다. 진짜 성장은 기준 안에서 책임을 경험하는 과정이다. 구성원이 자신의 역할을 이해하고, 스스로 판단하고, 결과를 받아들이며, 다음 행동을 바꾸는 과정을 통해 성장한다.
리더는 구성원을 성장시키기 위해 때로는 기다려야 한다. 때로는 불편한 피드백을 해야 한다. 때로는 구성원이 결과를 직접 마주하게 해야 한다. 그런데 이것이 리더에게 쉬운 일은 아니다. 리더가 좋은 사람으로 보이고 싶은 마음을 내려놓아야 하기 때문이다.
[리더의 가면]에서 말하는 성장의 관점은 구성원을 방치하는 것이 아니다. 구성원이 자신의 책임을 회피하지 않도록 기준을 세우고, 그 안에서 스스로 움직이도록 돕는 것이다. 리더가 모든 것을 대신하면 구성원은 리더에게 의존하기 마련이다. 반대로 리더가 기준 없이 맡기면 구성원은 혼란을 겪는다. 리더는 그 사이에서 성장의 구조를 만들어야 한다.
리더십은 구성원을 편하게 해주는 능력이 아니다. 구성원이 자신의 책임을 인식하고, 더 큰 역할을 맡을 수 있도록 성장시키는 능력이다.
리더십은 재능보다 사고법에 가깝다
리더십은 재능인가. 이 질문에 [리더의 가면]은 이렇게 답한다. 타고난 리더십을 가진 사람은 일부 소수일 수 있다. 그러나 탁월한 리더가 되는 길이 그들에게만 열려 있는 것은 아니다. 대부분의 리더십은 사고법을 익히고, 발상을 전환하고, 리더의 위치에서 반복적으로 행동하는 과정에서 만들어진다.
리더십을 재능으로만 보면 리더는 쉽게 포기한다. “나는 원래 사람을 이끄는 사람이 아니다”, “나는 카리스마가 없다”, “나는 리더 체질이 아니다”라고 생각하기 때문이다. 그러나 리더십을 사고법으로 보면 질문이 달라진다.
이 질문에 답하며 행동을 바꾸는 과정이 리더십을 만드는 과정이다. 리더십은 어느 날 갑자기 생기는 재능이 아니다. 리더의 위치에서 무엇을 기준으로 생각할지 배우는 일이다.
리더의 가면을 쓴다는 것
[리더의 가면]에서 “리더의 가면을 쓴다”는 표현은 매우 중요하다. 이것은 리더가 거짓된 태도를 취하라는 뜻이 아니다. 개인적 감정과 리더의 역할을 구분하라는 뜻이다. 리더는 개인으로서의 마음과 조직 안에서의 책임을 혼동하지 않아야 한다.
리더도 사람이다. 구성원에게 미안할 수 있고, 불편한 말을 피하고 싶을 수 있으며, 좋은 사람으로 보이고 싶을 수 있다. 그러나 리더의 역할은 감정을 그대로 드러내는 것이 아니다. 조직이 성과를 낼 수 있도록 기준을 세우고, 구성원이 자신의 책임을 인식하게 하며, 결과를 향해 움직이게 하는 것이다.
리더의 가면을 쓴다는 것은 규칙, 위치, 이익, 결과, 성장이라는 다섯 가지 축을 중심으로 사고한다는 뜻이다. 감정이 흔들릴 때 규칙으로 돌아가고, 관계가 흔들릴 때 위치를 확인하며, 판단이 어려울 때 조직의 이익을 생각하고, 평가가 모호할 때 결과를 보며, 개입하고 싶을 때 구성원의 성장을 생각하는 것이다.
이것이 [리더의 가면]이 말하는 식학 리더십이다. 리더십은 타고난 성격이나 재능의 문제가 아니라, 리더로서 어떤 기준을 쓰고 있는가의 문제이다.
누구나 탁월한 리더가 될 수 있는가?
누구나 처음부터 탁월한 리더가 될 수는 없다. 그러나 누구나 리더십을 배울 수는 있다. 리더십은 완성된 성격이 아니라 반복되는 사고와 행동의 결과이기 때문이다.
물론 사람마다 출발점은 다르다. 어떤 사람은 대화가 자연스럽고, 어떤 사람은 판단이 빠르며, 어떤 사람은 구성원의 마음을 잘 읽는다. 그러나 그런 장점이 없다고 해서 리더가 될 수 없는 것은 아니다. 반대로 그런 장점이 있다고 해서 반드시 좋은 리더가 되는 것도 아니다.
중요한 것은 리더가 자신의 감정과 성격에 기대지 않고, 조직을 움직이는 원칙을 익히는 것이다. [리더의 가면]은 그 원칙을 다섯 가지 축으로 정리한다. 규칙, 위치, 이익, 결과, 성장. 이 다섯 가지 축을 중심으로 생각할 때 리더는 타고난 재능이 부족하더라도 조직을 이끄는 힘을 갖출 수 있다.
리더십은 특별한 사람에게만 허락된 능력이 아니다. 리더의 위치에 선 사람이 반드시 배워야 할 사고법법이다. 그리고 그 사고법은 익힐 수 있다.
리더십은 재능이 아니라 훈련된 기준이다
결국 “리더십은 재능인가?”라는 질문에 대한 답은 분명한다. 리더십에는 타고난 요소가 있을 수 있다. 그러나 탁월한 리더십은 재능만으로 만들어지지 않는다. 리더십은 조직을 바라보는 기준, 사람과 성과를 대하는 사고법, 리더의 위치에서 반복하는 행동을 통해 형성된다.
[리더의 가면]은 리더십을 재능의 영역에서 사고법의 영역으로 옮겨놓는다. 리더십을 타고난 사람만이 발휘할 수 있는 특별한 힘으로 보지 않는다. 규칙, 위치, 이익, 결과, 성장이라는 다섯 가지 축을 중심으로 사고하면 누구라도 더 나은 리더가 될 수 있다고 말한다.
리더가 해야 할 일은 모든 사람에게 좋은 사람이 되는 것이 아니다. 조직의 기준을 세우고, 구성원이 자신의 위치에서 책임을 다하게 하며, 결과를 확인하고, 성장을 이끄는 것이다. 이 역할을 감정이 아니라 기준으로 수행할 때 리더는 비로소 리더의 가면을 쓰게 된다.
리더십은 재능이 아니라 훈련된 기준이다. 그리고 그 기준을 익히면 리더는 더 이상 자신의 성격이나 감정에만 의존하지 않는다. 조직을 움직이는 원칙으로 사고하고 행동한다. 그것이 [리더의 가면]이 말하는 탁월한 리더십의 출발점이다. © shikhak
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